從阿里的組織衍進(jìn)圖上可見，做HR是兵無常勢(shì)，水無常形的。架構(gòu)是不斷發(fā)展變化的，但每一次變化都會(huì)把業(yè)務(wù)帶入下一個(gè)階段。為什么要有架構(gòu)？就是為了戰(zhàn)略得以保障，進(jìn)而完成組織保障與人才保障。架構(gòu)是解決策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。

架構(gòu)調(diào)整了，沒有人也不行。每年阿里會(huì)有幾個(gè)重大的活動(dòng)：

第一，確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，馬云帶隊(duì)，明確業(yè)務(wù)，比如電子商務(wù)、支付、物流等等。

第二，討論組織戰(zhàn)略，組織架構(gòu)要怎么動(dòng)、怎么切、怎么合、怎么并。我之前苦心經(jīng)營(yíng)了三五年的阿里學(xué)院，有三五百人，一下就給切了，因?yàn)樵趹?zhàn)略上找不到可以定位的地方。那么隊(duì)形變了，責(zé)任也變了。組織調(diào)整過程中，HR跟財(cái)務(wù)、CHO跟CFO是兩對(duì)最重要的角色。

第三，規(guī)劃人才戰(zhàn)略。每年會(huì)有半個(gè)月左右時(shí)間的干部盤點(diǎn)，根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略站好隊(duì)，按照隊(duì)形去打仗。所以，CHO是從這樣的角度去促動(dòng)企業(yè)的人事和發(fā)展的。

架構(gòu)調(diào)整是為了解決問題，而不是追求完美。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對(duì)人才的求全責(zé)備，是非?？膳碌?。因?yàn)樾畔⒌炝耍砸粩嘣囧e(cuò)，不存在規(guī)劃?；ヂ?lián)網(wǎng)在變化之下的人才策略，那就是敢于去試錯(cuò)。但前提是，用人之長(zhǎng)，限人之短。

木桶原理說短板決定一個(gè)人走多遠(yuǎn)，其實(shí)不對(duì)。強(qiáng)大的人一定有強(qiáng)大的弱點(diǎn)，這個(gè)世界是平衡的，所以不要求全責(zé)備，要用他的長(zhǎng)處，不一定要補(bǔ)他的短板。在今天，快速迭代試錯(cuò)的前提是，如果這個(gè)人在這個(gè)階段是最能發(fā)揮他的價(jià)值，盡管他有很多讓人擔(dān)心，甚至不能容忍的問題，也得放他上去，然后用另外的制度體系去補(bǔ)足他不擅長(zhǎng)的。

我在2005、2006年建立了人力資源的“政委體系”，一個(gè)出發(fā)點(diǎn)就是補(bǔ)短板。阿里的人事變成了“政委”，“政委”的權(quán)力非常大，可以否決一個(gè)部門的業(yè)務(wù)決策和人事決策。另外一個(gè)方法，是拆小法。比如一個(gè)部門頭的工作，找了一個(gè)人，看上去不行；那就把工作拆成兩個(gè)，讓兩個(gè)人做。

組織架構(gòu)的調(diào)整，可以看上去不完美，但是要實(shí)實(shí)在在地辦事情，解決問題。HR要本著這樣的理念：第一，揚(yáng)長(zhǎng)避短；二，解決今天的問題。這樣，你就會(huì)帶出一票人來。HR如果有機(jī)會(huì)，盡可能不要用那些條條框框。比如在阿里，晉升都是自己提的，不是領(lǐng)導(dǎo)提的。阿里鼓勵(lì)所有的人，如果你認(rèn)為自己可以晉升，你就舉手；如果你夠格，你就晉升。這就是敢于打破條條框框的束縛。

(本文摘編自《經(jīng)理人》雜志286期）