有一個(gè)詞逐漸走進(jìn)大家的視野——“賦能”。

企業(yè)大佬們紛紛提出了賦能戰(zhàn)略：京東到家發(fā)布了“零售賦能”新戰(zhàn)略；聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶表示“AI驅(qū)動(dòng)著第四次工業(yè)革命，聯(lián)想要做推動(dòng)者和賦能者”......

那什么才是賦能，以及為什么賦能，HR作為組織推動(dòng)者又該如何做組織賦能呢？

什么是“賦能”？

“賦能”，是賦予某個(gè)人或某個(gè)主體某種能力和能量。

最早是積極心理學(xué)中的一個(gè)名詞，旨在通過(guò)言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量，后延伸至企業(yè)管理上，是企業(yè)由上而下地釋放權(quán)力，賦予員工獨(dú)立自主工作的權(quán)力，從而通過(guò)去中心化的方式驅(qū)動(dòng)企業(yè)組織扁平化，最大限度發(fā)揮個(gè)人才智和潛能。

為什么“賦能”？

1、時(shí)代的不確定要求

21世紀(jì)是一個(gè)更互聯(lián)、頻率更快、更難預(yù)測(cè)的時(shí)代，我們叫它VUCA時(shí)代：易變性volatilty 、不確定性Uncertainty、錯(cuò)綜復(fù)雜性complexity和模糊性ambiguity。

從前，我們?nèi)狈?shù)據(jù)，不過(guò)事情卻相對(duì)容易預(yù)測(cè)；現(xiàn)在，我們擁有海量數(shù)據(jù)，但很多事情卻更加琢磨不透。在這錯(cuò)綜復(fù)雜的新生態(tài)下，企業(yè)很難通過(guò)一個(gè)或幾個(gè)管理者來(lái)進(jìn)行有效地事前規(guī)劃，即使科技的進(jìn)步，也很難有效地幫助決策者掌握全局，決定了向下賦能的必要性。

2、提升員工的滿意度

《賦能的過(guò)程：理論與實(shí)踐的結(jié)合》中指出，賦能能夠提升員工的工作滿意度。

每一個(gè)員工都是一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，工作的滿意度和成就感更多地來(lái)源于工作本身，若員工的工作是被動(dòng)的接受權(quán)力的控制和分配，就會(huì)缺失這種精神上的滿足感。通過(guò)賦能，驅(qū)動(dòng)一個(gè)人內(nèi)心真正的工作熱情和激情，才能提升員工的滿意度和敬業(yè)度。

3、提升內(nèi)部管理效能

首先，企業(yè)里有太多因?yàn)闆Q策層決策能力水平、對(duì)一線信息掌握的不全面和客觀，以及決策時(shí)效性等綜合原因?qū)е鲁霈F(xiàn)重大的決策失誤或因?yàn)檠舆t決策而喪失很多商業(yè)機(jī)會(huì)。把問(wèn)題在今天解決，你有90%的勝算；把事情拖到明天解決，你就只要70%的勝算了。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)，要把決策、行動(dòng)的權(quán)利賦予了解情況的一線人員，將權(quán)力向下進(jìn)行延伸是十分必要的。

其次從內(nèi)部管理流程上，因?yàn)闄?quán)力的中心化，使得企業(yè)內(nèi)部很多審批環(huán)節(jié)必須經(jīng)過(guò)最高決策層，導(dǎo)致流程過(guò)慢、效率低下，耗費(fèi)決策層不必要的時(shí)間與精力之外，其實(shí)也失去了一線員工應(yīng)有的能力。固步自封的公司與創(chuàng)新發(fā)展的公司，兩者的區(qū)別在于，會(huì)不會(huì)賦予公司中的個(gè)體有效使用權(quán)力的機(jī)會(huì)。

如何“賦能”？

1、賦能=做正確的事情

美國(guó)國(guó)家航空航天局得出了一個(gè)讓人震驚的結(jié)論：70%的空難完全是人為錯(cuò)誤造成的。

即組織更多地是教會(huì)了整個(gè)機(jī)組人員標(biāo)準(zhǔn)化的流程，和精細(xì)化的管理方式，且過(guò)于注重效率。但往往就因?yàn)檫@種執(zhí)迷于流程，對(duì)既定程序過(guò)于執(zhí)著，把效率看得比調(diào)整變通能力更為重要，而不是追求所需要的結(jié)果，反而造成了這樣的惡果。

所以，賦能組織，一是制定更多的、具體的緊急備用計(jì)劃，從而減少組織可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)；二是增強(qiáng)調(diào)整適應(yīng)能力，而不是很刻板地去試圖消滅隱患，建立一個(gè)靈活的體系來(lái)應(yīng)對(duì)這些未知的情況，修建一條更好的管理之舟，在錯(cuò)綜復(fù)雜的善變之海中破浪前行。

讓組織中的每一個(gè)人不僅努力把事情做好，更應(yīng)讓他們學(xué)會(huì)去做應(yīng)該做的事。

2、讓每個(gè)人都學(xué)會(huì)決策

去過(guò)海底撈的朋友相信都會(huì)有一種感受，就是服務(wù)體驗(yàn)非常好，但海底撈的一線員工不會(huì)因?yàn)閷?duì)你的這種服務(wù)而有自卑感，反而每一個(gè)人的臉上洋溢著自信的笑容。最根本的原因，是因?yàn)樵诤５讚颇呐率且粋€(gè)普通的一線員工，都能感覺(jué)到自己是“有權(quán)”的，有決策權(quán)，有自主權(quán)。一線員工可以決定送顧客一盤菜，一個(gè)大西瓜等，以及免單權(quán)。而作為店長(zhǎng)，審批權(quán)是100萬(wàn)。

全球知名的麗思-卡爾頓連鎖酒店，在30個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了85家酒店，在美國(guó)酒店業(yè)排名中，經(jīng)常排在第一位，原因不是源于對(duì)一線員工進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督、提出精準(zhǔn)的要求，不是其對(duì)流程細(xì)節(jié)的精益求精。而是每一名一線員工有權(quán)利花費(fèi)2000美元來(lái)讓客戶滿意或者解決出現(xiàn)的問(wèn)題，甚至當(dāng)客戶臨時(shí)需要一些特殊的東西，則可以“脫離自己的崗位”去設(shè)法獲取到，并且鼓勵(lì)員工“使用公司賦予的權(quán)力”。

決定組織中的個(gè)體是否目標(biāo)堅(jiān)定，激發(fā)狼性，傳播正能量，是組織賦予了其真正的“獨(dú)立自主權(quán)”，而不是工作的外在方式。

3、共享意識(shí)是賦能的基礎(chǔ)

“共享意識(shí)”：一個(gè)組織內(nèi)部如果具有透明性，并且擁有有效地溝通機(jī)制，就能產(chǎn)生意想不到的突出效果，即便是大的集團(tuán)也是如此。

當(dāng)一個(gè)組織內(nèi)部成員具備共享意識(shí)，由互信和明確的目的所鍛造的，就能快速地融合成一個(gè)整體，那么這支團(tuán)隊(duì)將更有戰(zhàn)斗力。在面對(duì)迅速變化的局勢(shì)時(shí)，這樣的一群人能夠即時(shí)反應(yīng)，且迅速協(xié)調(diào)一致。

4、領(lǐng)導(dǎo)者在決策中發(fā)揮的作用

首先，學(xué)會(huì)較少地做出決定，而是讓部下做出。

團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人的每一份努力都與整體目標(biāo)達(dá)成密不可分，所以，相比較讓領(lǐng)導(dǎo)者單純做出決策，更重要的任務(wù)應(yīng)是培育整個(gè)組織，構(gòu)建它的架構(gòu)、流程和文化，使得麾下的各個(gè)組成部分能夠獨(dú)立自主地高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，才是正確而最有效的管理方式。

讓團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人都能不停地獲取整體的共享意識(shí)，他們才能根據(jù)總體戰(zhàn)略，采取自認(rèn)為最合適的行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者要采取“雙眼緊盯—雙手放開(kāi)”的行為策略，建立和維系一個(gè)良好的生態(tài)系統(tǒng)，并讓整個(gè)組織在其中運(yùn)轉(zhuǎn)。

其次，需要實(shí)施紀(jì)律約束下的賦能。

如果在第一線沖殺的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)，對(duì)整個(gè)組織的情況不具備洞察力，和果斷行動(dòng)的能力，或錯(cuò)誤的解讀企業(yè)賦能的意義，則可能會(huì)給組織造成災(zāi)難。

所以，要想進(jìn)行賦能，除了組織機(jī)制上的容許，獲得權(quán)力的人必須能夠擁有相應(yīng)的視野，同時(shí)認(rèn)可企業(yè)的價(jià)值觀，具備崗位本身必備的一切技能，并在此基礎(chǔ)上能夠采取明智的行動(dòng)。

最后，必須采取毫不含糊的方式與他們對(duì)話，另外要言行一致。

很多時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)溝通問(wèn)題，并不是因?yàn)槿鄙賰A聽(tīng)，也不是因?yàn)闇贤芰Φ膯?wèn)題，而往往是上級(jí)的指示含糊，或管理者自身言行不一致導(dǎo)致的。因?yàn)橄聦偻鶗?huì)通過(guò)觀察上級(jí)的舉動(dòng)來(lái)度量他所說(shuō)的重要性。如果上級(jí)說(shuō)是一套，做的標(biāo)準(zhǔn)和行為又是另一套，就很難有效地管理到位，更別說(shuō)賦能。

同時(shí)，通過(guò)“由小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成大團(tuán)隊(duì)”，也就是在一個(gè)組織內(nèi)，各組成團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系如同團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間的關(guān)系，讓原先在各自的“深井”中單打獨(dú)斗的團(tuán)隊(duì)，能夠通過(guò)互信和目標(biāo)的分享，融合成一個(gè)整體。

《賦能》作者坦利麥克里斯特爾將軍說(shuō)：“無(wú)論你在哪個(gè)領(lǐng)域，無(wú)論你處于哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)，賦能的觀念和技能都是有必要學(xué)習(xí)的?！?/span>

?本文來(lái)源： 環(huán)球人力資源智庫(kù)