毫無疑問，大家所處的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化。

近日洋洋灑灑羅列了歲末諸多慘淡狀況的文章《2018，為何如此jiannan？》在朋友圈引起刷屏，則是個體面對變化的集群性反應(yīng)。這種反應(yīng)的根源除了來自于對世事多艱的感慨外，更多的是對未知前途的迷茫。

同樣的迷茫還發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)圈，2018年互聯(lián)網(wǎng)公司們到底經(jīng)歷了什么？從全球視野來看，科技股的兩只領(lǐng)頭羊蘋果和亞馬遜在2018年都經(jīng)歷了登頂萬億市值高峰然后迅速蒸發(fā)兩千億美金的過山車。

從國內(nèi)來說，年初市值巔峰的騰訊在1月份群情還在高喊“擼起袖子加油干，明天就趕超facebook”，然而這份熱情迎來的卻是10月份的至暗時刻，40%市值沒了。更慘的是京東，在2月份700億美金的市值眼看就要超過百度了，結(jié)果現(xiàn)在只有200多億美元市值。

從波峰到波底，有了比較就有了傷害。但資本雄厚的大型科技企業(yè)在這種環(huán)境中仍有一定優(yōu)勢，因為他們能夠有對未來方向判斷的可靠依據(jù)——技術(shù)發(fā)展，他們不必拘泥于小企業(yè)那種解決食不果腹的迫切，比如裁員，用斗魚的話說叫末位優(yōu)化，看到這種解釋我覺得這輩子的語文都白學(xué)了。

大企業(yè)們則更多的需要把控的是如何迎接未來，所以能夠看到他們紛紛在今年接近年尾的時候進(jìn)行了架構(gòu)調(diào)整，為下一個周期做好準(zhǔn)備。

當(dāng)調(diào)整消息不斷襲來的時候，媒體們疑惑了，好多人紛紛發(fā)短信問中國著名企業(yè)文化與戰(zhàn)略專家陳春花，像阿里、騰訊及京東這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭在今天都不得不調(diào)整結(jié)構(gòu)，這背后的寓意是什么。

“很多媒體朋友認(rèn)為這是天大的事情，結(jié)構(gòu)怎么會突然間就動了？”陳春花就打起了太極，說了一句“今天的企業(yè)組織一定是動態(tài)的”。我實在是從這句話里面找不出關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為何出現(xiàn)集群性調(diào)整架構(gòu)問題的答案。盡管企業(yè)組織是動態(tài)的，但是大量企業(yè)幾乎同一時間發(fā)生這種行為，沒有環(huán)境的變化誰都是不相信的。

但是深究這個并有太多意義，我們更應(yīng)該去探尋這些大企業(yè)們是如何應(yīng)對周期的?諸如阿里騰訊這些企業(yè)的架構(gòu)調(diào)整有何依據(jù)可行？

01調(diào)整熱潮

臨近上個月底，ofo創(chuàng)始人戴威發(fā)了封內(nèi)部信，宣布o(jì)fo進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整。這個舉動被人稱為“最后一搏”，事實上對于一直深陷輿論漩渦及無力退還用戶押金的ofo來說，這四個字形容得恰到好處。

ofo的這次調(diào)整和升級，精簡合并了多個部門，成立三個中心協(xié)同作戰(zhàn)，并迎來了多個人事變動。只是具體如何調(diào)整其實不太重要了，資金的匱乏導(dǎo)致不得不縮減部分成本及人力成本開銷，一切都是在為了應(yīng)對當(dāng)下的關(guān)卡。

信的最后戴威說：冬天已經(jīng)來臨，風(fēng)雪亦將隨至，在最困難的時候我們?nèi)孕鑸允匦拍?，哪怕是跪著也要活下去，只要活著，我們就有希望。調(diào)整不是為了擁抱未來，更多的是為了解當(dāng)下燃眉之急，還有人認(rèn)為戴威是通過這次調(diào)整，向大眾強(qiáng)行灌輸一種“不會倒閉”的信念，可惜沒人接受。

另外一個處于水生火熱環(huán)境中的是出行獨角獸滴滴，這個月5號也發(fā)布了內(nèi)部郵件宣布組織架構(gòu)升級調(diào)整。除了將部門和核心業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整合并升級，以及一些人事調(diào)動，剩下的重心理所當(dāng)然放在了“安全”二字上：安全管理體系，財務(wù)經(jīng)管及法務(wù)體系統(tǒng)統(tǒng)升級。

兩次命案過后，不安全已經(jīng)是滴滴身上洗不掉的烙印，可誰都記得今年年初的時候，滴滴還對國際市場、智慧交通和無人車充滿期望與希望。一路走來滴滴是看得見的極速擴(kuò)張，市場從0到1，業(yè)務(wù)的快速發(fā)展一度能支撐到它與小米美團(tuán)并肩齊名，慢從來都不是它的主旋律。

然而現(xiàn)在它不得不慢，升級調(diào)整結(jié)構(gòu)也被視作是對“安全”的補(bǔ)課，至于能不能救回在百姓心中已然休克的平臺口碑，都還是未知數(shù)。架構(gòu)調(diào)整升級儼然變成了一種自救運動。

也不全是“危機(jī)”公司。

今年國慶假期前一天，騰訊官方公眾號發(fā)了一篇名為《騰訊啟動戰(zhàn)略升級：扎根消費互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)》的文章。文中公布了騰訊組織結(jié)構(gòu)的大調(diào)整，成立并縮減相關(guān)事業(yè)群，整體方向與核心是聚焦產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)力B端。馬化騰給這次的調(diào)整貼上了三個關(guān)鍵詞：革新，升級，邁向下一個二十年的新起點。

但從騰訊的發(fā)展史看，騰訊提前了結(jié)構(gòu)調(diào)整這一步棋。在2015年世界互聯(lián)網(wǎng)大會上，馬化騰曾明確表示過，騰訊作出大調(diào)整的時間間隔，為七年。今年的這次調(diào)整，比預(yù)想中要早了一年，追根究底是騰訊太需要B端的力量了。

2017年，年度員工大會上馬化騰就說，管理方面騰訊面臨的最大問題是內(nèi)部組織架構(gòu)，如今騰訊需要更多的是To B能力。

后來外界并未看到所謂“TO B”方面的發(fā)力，反而是從一月份開始騰訊的股價由475港元下跌至305港元，直到9月18日，其市值跌破3萬億港元。那段時間還有投資人感慨：看朋友圈評論像是快要倒閉了一樣。

十二天后，騰訊就公布架構(gòu)調(diào)整升級。

02都在學(xué)阿里

中國的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)從1995年走到現(xiàn)在，已經(jīng)走過了二十多個年頭，根據(jù)中國網(wǎng)絡(luò)空間研究院編寫的《世界互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展報告2018》報告顯示，美國、中國、英國、新加坡和瑞典的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，名列全球前五甲。

互聯(lián)網(wǎng)這個東西是不會變的，且每個國家的互聯(lián)網(wǎng)一開始的存在形態(tài)也是一致的。但就像最初給每個人同樣形狀與材質(zhì)的橡皮泥，結(jié)果最后每個人捏出來都不同一樣，企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展方向某種程度上決定了國家互聯(lián)網(wǎng)的方向。

比如美國的互聯(lián)網(wǎng)市場，市值上幾百億美金的企業(yè)有很多家，包括微軟、IBM及甲骨文等，而To B大企業(yè)占多數(shù)。數(shù)據(jù)顯示，美國的風(fēng)險投資領(lǐng)域大約有40%的投資會投向To B領(lǐng)域，反觀中國這個數(shù)據(jù)大概只有5%。

再看國家的發(fā)展，美國企業(yè)2018年二季度創(chuàng)下了約四年來最高的增長率，“在主要國家中，美國經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出接近‘一枝獨秀’的狀態(tài)?！?/span>

顯然To B是一種趨勢，而騰訊不是第一個玩家，阿里在這件事情上比騰訊早做了三年，至少?？梢哉f阿里是To B的踐行者，也是將To B發(fā)展成一種企業(yè)文化的領(lǐng)頭者。

從今年以來做出調(diào)整的公司來看，騰訊是在學(xué)著阿里To B，美團(tuán)也是一樣，王興兩年前對互聯(lián)網(wǎng)下半場的理解才從C端轉(zhuǎn)到B端，今年從C端切入到B端成立B2B供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部。而上個月26日36氪消息稱美團(tuán)目前正在著力嘗試打通各個業(yè)務(wù)之間的數(shù)據(jù)，主要涉及平臺的外賣酒旅到店等核心業(yè)務(wù)，以及大眾點評、摩拜。

這種打通各業(yè)務(wù)之間數(shù)據(jù)要解決的問題，阿里曾經(jīng)也遇到過，解決方法其實也差不多，2003年成立了淘寶事業(yè)部，五年后成立天貓事業(yè)部，沒多久兩者便并駕齊驅(qū)，淘寶技術(shù)團(tuán)隊同時支持淘寶與天貓的業(yè)務(wù)。

看得出來一些公司進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整的同時，或多或少都存在著阿里曾經(jīng)的影子。小米九月份也一封內(nèi)部郵件宣布調(diào)整，成立十個新的事業(yè)部并給了人事任命。在這十個事業(yè)部的總經(jīng)理中80后占了大多數(shù)，平均年齡只有38.5歲。

這次調(diào)整被譽(yù)為小米成立以來最大的組織架構(gòu)變革，而你依然可以窺探出阿里的身影：少壯派更上一層樓的背后實際上是雷軍的“接班人計劃”。

這不就是當(dāng)初的阿里么？

03阿里組織為何迭代

在調(diào)整組織架構(gòu)這件事上，也許國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭沒有任何一家公司能比阿里巴巴來得頻繁。3年，17次。

一個組織的“架構(gòu)”，絕非設(shè)計出來的，而是隨著業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略迅速更新和迭代的。因此也就不難理解阿里“組織調(diào)整”為何如此頻繁。

組織變化對業(yè)務(wù)的直接驅(qū)動，最明顯的表現(xiàn)就是新業(yè)務(wù)、新業(yè)態(tài)的推出。2015年“大中臺、小前臺”的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)，2017年根據(jù)“五新”戰(zhàn)略作出的組織框架升級，成為近年來阿里業(yè)務(wù)迅速推進(jìn)的關(guān)鍵因素。

晴天修屋頂，未雨綢繆。今年的雙11成交額創(chuàng)下新紀(jì)錄之后，阿里再次宣布了新一輪的調(diào)整方案：阿里云升級阿里云智能，天貓升級為大天貓，并成立新零售技術(shù)事業(yè)群，人工智能實驗室并入集團(tuán)創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

云計算、新零售、人工智能……這次組織調(diào)整已經(jīng)清晰勾勒了阿里未來10年的發(fā)展規(guī)劃，背后則是阿里巴巴的核心戰(zhàn)略：人才戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、未來戰(zhàn)略。正是因為有對未來的組織，人才思考和長期投入，阿里才有可能創(chuàng)造出更有活力面向未來更具創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)體。

事實上，中國互聯(lián)網(wǎng)圈一日千里，組織變革在未來將成為常態(tài)，可多數(shù)公司尚未適應(yīng)這樣的變化。

互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)阿里，摹其形容易，但攝其魂卻有更長的路要走。如果說每一次組織調(diào)整屬于“術(shù)”的層面，背后起支撐作用的“道”則是阿里獨樹一幟的企業(yè)文化，它的使命和愿景決定著必須勇于自我迭代。

阿里從建立之初的使命始終是“讓天下沒有難做的生意”。從早年的B2B到淘寶和天貓，到螞蟻金服，再到“新零售”的盒馬鮮生，從毛孔到血液，都是交易、貿(mào)易和生意。從PC到移動互聯(lián)網(wǎng)，再到loT萬物互聯(lián)，阿里的業(yè)務(wù)隨時代演進(jìn)，但使命從未變過。阿里巴巴CEO張勇說，要實現(xiàn)“在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，讓天下沒有難做的生意”的使命，就要面向未來，不斷升級阿里的組織設(shè)計和組織能力，打造阿里商業(yè)操作系統(tǒng)，賦能商家。

在中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家中，馬云可能是“歷史感”最強(qiáng)的一個人。中國大部分技術(shù)和產(chǎn)品出身的互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)始人和企業(yè)家都是活在當(dāng)下的，但早在1999年創(chuàng)辦阿里時，馬云就提出“要做一家102年的公司”，至少跨越三個世紀(jì)。

102年之后的阿里是什么樣子？馬云肯定不知道。102年后的科技發(fā)展，一定超越我們的想象，但為了實現(xiàn)“讓天下沒有難做的生意”，阿里會不斷變化?！白兓保前⒗锏幕?。

風(fēng)向轉(zhuǎn)變時，有人筑墻，有人造風(fēng)車，有人還不止于此。阿里想做的，一直是那個主動創(chuàng)造變化的“造風(fēng)者”。組織框架不應(yīng)該是一堵抵御之墻，而是提供動力的風(fēng)車，或者，是強(qiáng)大的風(fēng)本身。

冬天遲早要過去，互聯(lián)網(wǎng)公司組織調(diào)整的步伐也不會停止。如果有更多企業(yè)因為“阿里式”的組織迭代獲得持續(xù)發(fā)展的動力，源源涌現(xiàn)出更多創(chuàng)新人才，則是阿里一路探索為中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展帶來的難得的公共價值。

本文來源： 鹿鳴財經(jīng)