今年7月上市之后，近日，小米又出了一個(gè)大動(dòng)作——對(duì)其組織架構(gòu)進(jìn)行大幅度調(diào)整。

增強(qiáng)了總部管理職能，成立了集團(tuán)組織部和集團(tuán)參謀部，由兩位聯(lián)合創(chuàng)始人劉德、王川分別掛帥。

同時(shí)，改組電視部、生態(tài)鏈部MIUI部和互娛部等四個(gè)業(yè)務(wù)部重組成十個(gè)新的業(yè)務(wù)部，負(fù)責(zé)人直接向CEO雷軍匯報(bào)。

上一次人事調(diào)整是發(fā)生在2017年11月。

其中，最引人注目的是讓原負(fù)責(zé)小米網(wǎng)的林斌轉(zhuǎn)而兼任小米手機(jī)部總經(jīng)理，直接向雷軍匯報(bào)，原負(fù)責(zé)小米市場(chǎng)和小米影業(yè)的黎萬(wàn)強(qiáng)改任為品牌戰(zhàn)略官等。

10個(gè)月內(nèi)小米在組織架構(gòu)上發(fā)生了兩次裂變，這是成長(zhǎng)型企業(yè)的一個(gè)重要表征。

同時(shí)，從這兩次架構(gòu)調(diào)整中也釋放出兩個(gè)關(guān)鍵信號(hào)：

一個(gè)是團(tuán)隊(duì)年輕化對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展越來(lái)越迫切。

另一個(gè)則是在以不確定性為主旋律的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)調(diào)整適應(yīng)不確定性并持續(xù)變化的能力不可或缺。

對(duì)于小米而言，人員每一次調(diào)整都讓小米更上一步臺(tái)階。

一、核心團(tuán)隊(duì)的不斷迭代

在戰(zhàn)略大圖景下，組織有其相應(yīng)的HR戰(zhàn)略大圖，具體可分為組織的心力、腦力、體力。

心力是什么?是使命和文化，讓組織有強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力往前跑。

腦力是什么?組織本身有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。

體力是什么?是組織的結(jié)構(gòu)、流程、機(jī)制。

心、腦、體整個(gè)是為了激發(fā)組織能量，讓整個(gè)組織圍繞使命和愿景而努力。

經(jīng)過(guò)8年奮斗，今日的小米已經(jīng)成為營(yíng)收過(guò)千億，員工近兩萬(wàn)人的公眾公司。

下一階段的目標(biāo)直指營(yíng)收萬(wàn)億，員工規(guī)模十萬(wàn)。而要達(dá)成這一目標(biāo)，就必須增強(qiáng)大腦能力。

如雷軍在郵件中所言，他想把經(jīng)驗(yàn)豐富、年富力強(qiáng)的核心高管收歸總部，無(wú)論是組織部還是參謀部，都將成為小米最強(qiáng)有力的“大腦”，發(fā)揮作用。

幫助自己制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，并從戰(zhàn)略和公司管理層面督導(dǎo)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略執(zhí)行，為企業(yè)并發(fā)后勁蓄力打氣。

組織不斷進(jìn)行變革，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)應(yīng)對(duì)各種不確定性的不可或缺的能力。

但要核心團(tuán)隊(duì)能夠保持迭代的能力，在互聯(lián)網(wǎng)巨頭中也只有阿里巴巴、華為等幾家企業(yè)在踐行著。

不確定性，是阿里巴巴的組織常態(tài)。

對(duì)于每一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，也許介紹其組織體系架構(gòu)都是團(tuán)隊(duì)建設(shè)中最明晰的部分。

但在阿里巴巴，這卻恰恰是最難以被描述的一個(gè)部分。

這一方面是因?yàn)榘⒗锇桶偷慕M織體系總是在變化。

另一方面也是因?yàn)榘⒗锇桶驼跇?gòu)建一種面向未來(lái)的組織體系，而這一體系現(xiàn)在還很難說(shuō)已經(jīng)成形。

阿里巴巴曾提出過(guò)一個(gè)理念：互聯(lián)網(wǎng)公司必須是圓的。

互聯(lián)網(wǎng)本身生產(chǎn)力是網(wǎng)狀經(jīng)濟(jì)，它不是一個(gè)垂直經(jīng)濟(jì)，最能促進(jìn)網(wǎng)狀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的就是網(wǎng)狀、圓形的環(huán)境。這也與管理學(xué)大師德魯克的觀點(diǎn)不謀而合。

德魯克在1988年就曾經(jīng)預(yù)言：由于信息技術(shù)的普及，20年后的典型大企業(yè)，其管理層級(jí)將不及今天的一半，管理人員也不及今天的1/3。

在這樣的企業(yè)中，工作將由跨部門的專家小組來(lái)完成，協(xié)調(diào)與控制將更多地依賴雇員的自律意識(shí)。而20多年后，阿里巴巴正在朝這樣的企業(yè)邁進(jìn)。

在2012年2月份，阿里曾經(jīng)做過(guò)一次調(diào)整，形成的組織結(jié)構(gòu)叫“七劍”，即七個(gè)集團(tuán)的子公司。

但這一體系只運(yùn)行一年時(shí)間不到，在2013年初，馬云通過(guò)郵件宣布，將阿里巴巴拆分為25個(gè)事業(yè)部(BU)。

盡管后來(lái)的發(fā)展并不能說(shuō)盡如人意，但阿里通過(guò)拆解自己，不斷地對(duì)“用互聯(lián)網(wǎng)思想管理公司”的探索。

在阿里巴巴集團(tuán)擔(dān)任總參謀長(zhǎng)的曾鳴，是架構(gòu)調(diào)整的參與者之一。

在他看來(lái)，可分為三個(gè)層面：

1.通過(guò)相對(duì)開(kāi)放、緊密、互動(dòng)的溝通中，始終保持阿里對(duì)于自身使命愿景和文化的強(qiáng)烈共識(shí);

2.實(shí)現(xiàn)平臺(tái)的成熟，最終找到一種互聯(lián)網(wǎng)的工作方法，承載高頻率的深度互動(dòng);

3.在這個(gè)過(guò)程中演化出不同的組織方式，比如內(nèi)部員工的自由流動(dòng)等。

曾鳴認(rèn)為：

做互聯(lián)網(wǎng)很重要的一點(diǎn)是需要對(duì)不確定性有高度的容忍度，甘于失控。

阿里巴巴的管理架構(gòu)越來(lái)越完善，從馬云退休就能略見(jiàn)一斑：

2018年9月10日，馬云宣布第三次退休，在一年內(nèi)，把董事局主席的位置交給張勇，股票下降的幅度也是非常小的。

對(duì)于阿里這么大的公司而言，馬云能夠安然退休，證明阿里的職業(yè)經(jīng)理人體系和管理架構(gòu)，越來(lái)越完善，沒(méi)有馬云也能獨(dú)當(dāng)一面。

對(duì)于多元化、規(guī)?；l(fā)展的小米，需要清晰的戰(zhàn)略方向和充足的人才保障。

中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院企業(yè)管理系教授王鳳彬分析說(shuō)：

總部增設(shè)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃與協(xié)調(diào)、核心管理干部培養(yǎng)與發(fā)展的機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化了飛速發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略管理與人才開(kāi)發(fā)能力，使在前方分兵而奮力作戰(zhàn)的業(yè)務(wù)部門能夠得到前瞻性的指引與核心能力的支撐。

二、把一線陣地交給年輕人

改變世界的從來(lái)都是年輕人。

判斷一個(gè)組織是否具有戰(zhàn)斗力，關(guān)鍵就在于公司是否能夠吸引到年輕人進(jìn)來(lái)，是否給年輕人以發(fā)展機(jī)會(huì)。

過(guò)去30年里，華為吸引到的最優(yōu)秀的畢業(yè)生，在中國(guó)企業(yè)中可謂排名第一。

現(xiàn)在的華為，60%的部門經(jīng)理是85后，41%的國(guó)家總經(jīng)理是80后，同時(shí)，在華為的地區(qū)部總裁中也不乏80后的影子。

即便如此，今年華為心聲社區(qū)發(fā)布的任正非關(guān)于人力資源管理的綱要中，任正非仍然強(qiáng)調(diào)，目前華為隊(duì)伍最主要的問(wèn)題：

一是研發(fā)隊(duì)伍需要年輕化，二是高級(jí)人才需要有戰(zhàn)斗力。

對(duì)于干部選拔，任正非稱2018年持續(xù)破格提拔，在15、16級(jí)破格提拔3千人，17、18、19級(jí)2千人，其他層級(jí)1千人，要拉開(kāi)人才差距，讓這些負(fù)熵因子激活組織。

阿里巴巴的人才隊(duì)伍構(gòu)建也有這一特點(diǎn)：沒(méi)有一成不變的人事關(guān)系。

元老級(jí)人物，在一個(gè)領(lǐng)域積累足夠，便會(huì)鉚足了勁頭往更廣闊更艱難的領(lǐng)域拓展。

同時(shí)，他們也拒絕“元老”，真心培養(yǎng)更年輕的接班人。

像淘寶網(wǎng)蔣凡(85后)這樣的80后，在整個(gè)阿里的管理團(tuán)隊(duì)中占比超過(guò)50%，而且阿里合伙人的制度中，也已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)80后的身影。

當(dāng)時(shí)內(nèi)網(wǎng)有員工調(diào)侃，90后可以開(kāi)始準(zhǔn)備了。

同樣，小米此次組織變革中，也選擇將戰(zhàn)線全面鋪開(kāi)，將更多的年輕人才放到陣地上去鍛煉，所謂的“在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)斗，在戰(zhàn)斗中快速成長(zhǎng)。”

小米改組了10個(gè)新業(yè)務(wù)部門，同時(shí)任命了多達(dá)14位正副總經(jīng)理，他們多以80后為主，最年長(zhǎng)者也不過(guò)42歲。

雷軍還表示，10個(gè)新部門成立的背后，有更多二級(jí)部門等分支團(tuán)隊(duì)中年輕管理人才、專業(yè)人才脫穎而出。

這一動(dòng)作，小米正朝著年輕化的方向演進(jìn)，做好了人才梯隊(duì)的傳承準(zhǔn)備。

沒(méi)有老兵，沒(méi)有傳承。沒(méi)有新軍，沒(méi)有未來(lái)。

雷軍在內(nèi)部郵件中表示，早在年初小米就決定著手培養(yǎng)、提拔一大批年輕的管理干部，構(gòu)建更具活力、更有進(jìn)取心的各級(jí)前線指揮團(tuán)隊(duì)。

“這次的調(diào)整，就是這項(xiàng)工作第一階段成果的展現(xiàn)?！崩总娺€表示，希望小米的未來(lái)將星云集，更多的人才像創(chuàng)業(yè)初期一樣涌現(xiàn)出來(lái)建功立業(yè)。

清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院胡左浩教授說(shuō)，小米此次組織架構(gòu)調(diào)整及團(tuán)隊(duì)年輕化是圍繞著企業(yè)的使命、愿景進(jìn)行的，非常及時(shí)且很有預(yù)見(jiàn)性。

“團(tuán)隊(duì)年輕化符合互聯(lián)網(wǎng)公司業(yè)務(wù)特性，加之以業(yè)務(wù)調(diào)整及組織支持，能夠更大限度地發(fā)揮干部隊(duì)伍效能?！焙蠛普f(shuō)。

作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，小米很年輕，但這次組織架構(gòu)調(diào)整可以看出小米在機(jī)制創(chuàng)新上非常激進(jìn)和大膽。

參謀部和組織部的設(shè)置，這種機(jī)制可以讓更多的年輕人進(jìn)入管理體系。

就跟軍隊(duì)里的年輕參謀一樣，能夠很早就參與到大戰(zhàn)役中鍛煉自己并快速成長(zhǎng)，可以看出雷軍培養(yǎng)小米下一代骨干的迫切心情。

“除此之外，采用全新的組織架構(gòu)有利于一線年輕的將軍們通過(guò)實(shí)戰(zhàn)快速成長(zhǎng)，從業(yè)務(wù)部門的劃分中可以看到小米對(duì)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的重視程度和堅(jiān)決決心”。資深媒體人陽(yáng)淼分析說(shuō)。

本次組織架構(gòu)調(diào)整中，小米IoT和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)裂變?yōu)?0個(gè)一級(jí)部門，踐行了小米創(chuàng)業(yè)者們保持公司“小而活”的理念。

讓年輕人的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，快速地捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，推進(jìn)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)。

這就不得不提一個(gè)詞，叫“賦能”。無(wú)論從管理維度還是業(yè)務(wù)維度，都要求總部賦能。

賦能的形式是放手讓成員自行決斷，其本質(zhì)是相信員工能夠做正確的事。需要澄清的是，做正確的事不等于正確地做事。

彼得?德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“效率是用正確的方式做事，效能是做正確的事?！眻?zhí)行可以提高效率，提高效能卻需要自主決策。

一直潛心研究團(tuán)隊(duì)力的哈佛商學(xué)院的羅莎貝斯?莫斯?坎特教授也認(rèn)為：

將權(quán)力向下進(jìn)行延伸是十分必要的，各家公司必須越來(lái)越依賴于他們的員工去做出決定，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候并不存在常規(guī)解決方法。

工業(yè)社會(huì)以來(lái)，企業(yè)界信奉的是“科學(xué)管理之父”泰勒的還原論。

泰勒主張標(biāo)準(zhǔn)化，并為標(biāo)準(zhǔn)化的制定進(jìn)行了積極的試驗(yàn)，這在制造領(lǐng)域發(fā)揮了巨大作用。

當(dāng)今，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)向物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的演進(jìn)正在加速，不確定性已經(jīng)成為主旋律。

意味著當(dāng)前最大的挑戰(zhàn)不是來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是來(lái)自全新的環(huán)境。

而小米此刻果斷地讓更多的年輕人來(lái)掌管各自的細(xì)分業(yè)務(wù)，可以為公司注入新思想、發(fā)現(xiàn)新商機(jī);

而在職時(shí)間長(zhǎng)，又使新任的業(yè)務(wù)管理者能夠充分了解公司的行事風(fēng)格和靈活調(diào)配資源的渠道，這些無(wú)疑便于他們將戰(zhàn)略設(shè)想快速地實(shí)施到位。

三、業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)不斷迭代

對(duì)于業(yè)務(wù)條線的劃分，互聯(lián)網(wǎng)巨頭如騰訊、阿里巴巴，多采用了“大部門”式的業(yè)務(wù)集群設(shè)置。

但小米作為一個(gè)新物種，龐雜的業(yè)務(wù)已很難簡(jiǎn)單歸集，雷軍在內(nèi)部郵件中就明言：

經(jīng)過(guò)8年奮斗，小米已經(jīng)成為了營(yíng)收過(guò)千億，擁有近兩萬(wàn)員工的公司，新的發(fā)展階段要求更具前瞻的戰(zhàn)略領(lǐng)航與更堅(jiān)實(shí)有力的組織保障能力。

此外，小米的各項(xiàng)業(yè)務(wù)不僅多，而且發(fā)展迅猛，組織架構(gòu)優(yōu)化成為上市后的重要課題。

例如：

小米電視在2018年二季度已成為中國(guó)第一，并且正在進(jìn)軍海外市場(chǎng)，在印度和印尼都取得了不錯(cuò)的成績(jī);

小米IoT已建成了全球最大的消費(fèi)物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，聯(lián)網(wǎng)設(shè)備超1.15億臺(tái)。這些處于領(lǐng)先地位的業(yè)務(wù)，需要匹配更多的資源，加強(qiáng)管理效率勢(shì)在必行。

此次改組讓一級(jí)業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)更加合理有序。

從原有的電視、生態(tài)鏈、MIUI、互娛四大業(yè)務(wù)來(lái)看，不同程度存在著職能重疊和重復(fù)建設(shè)的問(wèn)題。

將四大業(yè)務(wù)分拆為十個(gè)部門，重新梳理了業(yè)務(wù)邏輯，合并了同類項(xiàng)，將復(fù)雜的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變得簡(jiǎn)潔，有利于各條戰(zhàn)線專注于各自的領(lǐng)域做到最好。

架構(gòu)調(diào)整后，內(nèi)部溝通和管理決策將更為高效，年輕管理層掛帥的一線部門將擁有更多的主動(dòng)權(quán)。

這同時(shí)也意味著，一旦有新的業(yè)務(wù)形態(tài)，小米可以靈活地設(shè)置一線部門。

“小米在組織架構(gòu)上發(fā)生了裂變，這是成長(zhǎng)型企業(yè)的一個(gè)重要表征。”清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略系副主任、副教授李東紅說(shuō)。

雷軍在內(nèi)部郵件中也說(shuō)，小米要讓每一個(gè)有能力、有抱負(fù)、有沖勁、敢擔(dān)當(dāng)?shù)哪贻p人，都能在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)斗，在戰(zhàn)斗中快速成長(zhǎng)。

雷軍相信，這次調(diào)整將是小米新征程上組織建設(shè)、人才培養(yǎng)、戰(zhàn)略規(guī)劃的新開(kāi)端，為小米未來(lái)10年、20年甚至更久的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

????本文來(lái)源： 筆記俠