(原標題:安踏的煩惱:我這么出名，你為什么對我不夠忠誠？)

【/s2/】關注終端，深入國內市場腹地，是安踏跨過百億門檻的法寶。然而，在體育氛圍下，如何真正提升品牌價值，還有很長的路要走。

廈門觀音山視野開闊。天氣好的時候，你可以在金門眺望大海。這里有許多高層建筑，包括許多著名的晉江品牌——安踏、特步、匹克、紅星可兒等。，在這里生根發(fā)芽?？赡芫驮谖迥昵?，很多人都分不清。也許沒有人會想到，在這些晉江體育品牌中，會誕生國內體育用品行業(yè)的領軍人物。

自2012年超越李寧以來，安踏已成為錦江品牌的“龍頭大哥”，其董事長丁世忠是該集團中最年輕的，但他的威望相當高。春節(jié)剛過，他看起來很放松，穿著運動服。每年春節(jié)期間，他都會和幾個熟悉他的企業(yè)家一起去度假。今年他們的選擇是滑雪，談話的主題是“尋找刺激”。

原因是安踏2015年的業(yè)績超過了100億的門檻。財務報告數(shù)據顯示，公司收入達到111.26億元，同比增長24.7%；營業(yè)利潤26.97億元，同比增長33.6%。相對于其他正在沖擊1000億門檻的行業(yè)來說，這并不是一個很大的數(shù)據，但已經達到了國內體育用品公司業(yè)績的最高點。要知道，2010年，當李寧的營收達到94.79億元，接近100億元的時候，國內的體育用品行業(yè)遇到了前所未有的庫存危機，為安踏提供了一個追趕低調隱身的好機會。最早擺脫庫存問題后，安踏的業(yè)績大踏步前進，直到穩(wěn)穩(wěn)地排在第一位。

然而，對于中國體育企業(yè)來說，規(guī)模之外更大的命題永遠是品牌本身的先進性。即使打破了所謂的億萬魔咒，丁世忠也知道，安踏在品牌認知度上與身后的李寧還有差距，更不用說阿迪耐克了，品牌突圍是比規(guī)模突圍更迫切的命題。

幸存者

截至目前，國內體育用品公司仍在擔心2012年幾乎摧毀行業(yè)信心的庫存危機。在經歷了十年的黃金時代后，國內體育用品公司已經從高點跌落。2012年，李寧遭遇上市八年來首次虧損，虧損接近20億元。同年，安踏以不到10億元的業(yè)績超過了李寧，但也出現(xiàn)了上市以來的首次下滑。

羅馬不是一天建成的。多年來，對終端銷售的忽視和對批發(fā)模式的依賴，使得2011年出現(xiàn)了運動品牌的庫存危機。凱威體育咨詢有限公司創(chuàng)始人張慶向《中國企業(yè)家》回憶說，過去，品牌會把產品賣給經銷商，一年有四次季度訂貨會。當經銷商訂購商品時，品牌的任務就完成了。這種銷售模式的直接后果是，品牌所有者對市場需求的變化不敏感，同時他們無法感知消費者對產品的需求。

在這種背景下，安踏率先提出“零售轉型”。轉型的核心在于快速收集客戶反饋，開發(fā)受市場歡迎的產品，提供準確的訂購指導，鼓勵經銷商靈活采用補貨訂單，保持門店壓力水平穩(wěn)定，防止庫存積壓。

作為安踏的前員工，馬剛回憶起這次改革，覺得不容易。如果每年增加兩次訂單交易會更容易推進，終端店的改革可以不依靠品牌所有者自己來完成。這就需要經銷商更多的配合。其中一個細節(jié)是要求安踏所有門店都要安裝ERP系統(tǒng)，了解門店的銷售信息，便于及時補貨和更新。而對于銷量不好的店，就要求關門。

經銷商不愿意接受這樣的監(jiān)控，也不愿意與品牌所有者分享真實數(shù)據。當改革遇到阻力時，丁世忠決定協(xié)助經銷商在全國各大縣市設立旗艦店，為其他經銷商樹立榜樣。等重點店有了成績之后再推進會更容易。

一個不容忽視的細節(jié)是，當時國內盛行“輕公司”，李寧的模式備受推崇，但在庫存壓力下弊端明顯。經銷商失控，渠道混亂。丁早就意識到這種模式的不可持續(xù)性，安踏要求經銷商改變以往“重加盟，輕直銷”的模式，直接開直營店，加強渠道控制。2012年底，安踏的庫存處理基本完成，而其他運動品牌仍深陷泥沼。

零售環(huán)節(jié)的轉型加速了安踏平均庫存周轉天數(shù)，周轉天數(shù)是指企業(yè)從開始獲取庫存到消費銷售結束所經歷的天數(shù)。周轉天數(shù)越少，庫存實現(xiàn)越快。2014年安踏的數(shù)據是58天，同期李寧的數(shù)據是109天。

魔鬼細節(jié)

當外界將安踏的“完美反擊”歸因于零售轉型的成功時，丁世忠對中國企業(yè)家的成功給出了不同的解釋:強執(zhí)行力和不變的目標戰(zhàn)略。

馬剛告訴《中國企業(yè)家》，在三四線市場，很多經銷商會同時銷售安踏等運動品牌，但安踏的零售部門與經銷商聯(lián)系最緊密，其他品牌和經銷商可能一年見不到一次。由于溝通順暢，指令可以盡快傳達。而這種有效的執(zhí)行文化來自丁本人。媒體不斷引用的一個細節(jié)是，在2012 -2013年零售轉型最困難的時期，丁幾乎走遍了全國所有地級市，總數(shù)超過500家。這個數(shù)字可能只能與同樣以勤奮著稱的前首富、娃哈哈董事長宗相提并論。而且，他的習慣并沒有隨著安踏業(yè)績的提高而改變。就在前幾天，《中國企業(yè)家》的記者通過微信要求他補充采訪細節(jié)時，他還在店內巡視，并告知:“這是每年必須的?！痹诳磥恚谥袊鲆粋€運動品牌，然后在丁的崗位上做一個拉網式的實地踩是不常見的。

丁熟悉從生產到銷售的每一個環(huán)節(jié)。他會對店里的陳設提出具體的建議，也會找出品牌贊助的權益。這種自上而下的壓力讓員工為工作盡心盡力。2015年9月，北京冬奧會申辦成功，安踏在一線城市的180家門店在半天時間內完成了“換裝”，并與冬奧會合作開展了一系列促銷活動。執(zhí)行力強直接拉動銷售業(yè)績，銷售額同比增長16.7%。

但是不變的目標策略降低了安踏犯錯的概率。2008年，在行業(yè)處于高點的時候，李寧開始了國際化的征程，同時也開始了品牌重塑運動，以樹立李寧的高端形象。2011年6月底，李寧改變了一套品牌重塑方案，包括更換LOGO圖案、標語和品牌定義。

這個時候，安踏從一開始就一直在識別自己的消費者。定位滿足國內最大數(shù)量消費群體的需求，打造“民族運動鞋”。根據數(shù)據，目前安踏大約有7000家店鋪。從分布情況來看，一線城市占15%左右，二三線城市占75%，其他市場占10%左右。甚至說到對未來的定位，安踏總裁鄭潔告訴《中國企業(yè)家》，安踏不會改變，只會在體育領域進一步升華。“我們休閑產品的比重一直比較高，但現(xiàn)在我們休閑產品的比重卻在逐年下降。以跑鞋為例，以前我們的份額在20%左右，現(xiàn)在已經上升到35%。但安踏的消費者一直是18至25歲的年輕人。”

2008年，鄭潔加盟安踏。在此之前，他在阿迪達斯工作。當他第一次到達時，他沒有避免“不適應”。當時很多員工學歷不高，三分之一不是大學生。“一切以商業(yè)為導向，靠狼和市場。敏感，安踏走到了今天?！?/p>

同時，鄭潔也承認安踏在行業(yè)內一躍而為之，除了自身的努力，也在于競爭對手的失誤。然而，丁世忠仍不掩飾對前競爭對手李寧的欽佩:李寧今年的利潤應該沒問題，一個曾經虧損30億元的企業(yè)也沒有倒閉，可見其強大的品牌價值?！叭绻蔡み@么折騰，我真不敢想象會發(fā)生什么。”

風口下[/s2/]

毫無疑問，丁世忠是一個精明的商人。他精通業(yè)務，對細節(jié)偏執(zhí)，追隨對手的腳步，利用對手失誤的機會迎頭趕上。然而，業(yè)務可以在短時間內增長，但品牌的形成并不那么容易。一個尷尬的現(xiàn)實是，即使在2012年，安踏的表現(xiàn)也超過了李寧，在普通消費者眼里，安踏和李寧的形象差距還是很大的。

丁世忠知道現(xiàn)實:“品牌意識是存在的，但忠誠度需要提高?！睘榱诉M一步加強安踏與體育的關系，2009年安踏成為中國奧委會的合作伙伴，這是中國奧委會歷史上首次提出合作伙伴的概念。以前的贊助權益相對分散，而安踏把四年的權益打包成一個整體，和冠軍、金牌、國旗、五環(huán)掛鉤，提升品牌高度。這種合作一直持續(xù)到今天。

此外，安踏還擁有中國體操隊、柔道隊、舉重隊等核心資源。2014年10月，安踏獲得NBA“官方市場合作伙伴”地位。在安踏跑鞋獲得國內品牌第一名后，丁世忠希望通過與NBA的合作，在籃球領域取得突破。

2015年10月，安踏宣布了“只踢”足球的戰(zhàn)略，正式進入足球市場。鄭智成為安踏足球推廣大使，范志毅、徐洋加入安踏足球教練團隊。與贊助核心賽事不同，安踏專注于青少年足球，實際上是在為自己的品牌培養(yǎng)未來的消費者。不同于阿迪達斯贊助頂級賽事，搶占頂級足球資源，安踏還是定位在基層。鄭潔認為，當國家將足球作為必修課時，消費者對產品的需求將會非常巨大。安踏每雙200元以內的足球鞋的價格可以讓它更容易被接受。銷售是以團購的形式進行的。鄭潔透露，“安踏兒童足球鞋已于去年9月發(fā)布，整體銷量已達10多萬雙?！?/p>

從此，安踏在跑步、籃球、足球方面的布局逐漸完整。而且其品牌價值也在提升。鄭潔告訴《中國企業(yè)家》，在衡量品牌價值時，有一個概念叫做“首提率”，即消費者首先想到的品牌?！皠倓偼瓿烧{查，我們排名第三，占整個調查樣本的13%。耐克第一，阿迪達斯第二，比例在20%-30%。與2008年相比，我們提高了三到四個職位?！?/p>

即便如此，這么多年來，丁世忠最大的感受是，打造一個品牌太難了。在達到100億元的目標并持有充足的現(xiàn)金流后，丁的“興奮”在于追趕耐克阿迪，使安踏在未來十年達到1000億元的規(guī)模。實現(xiàn)這一點的方法是收購品牌。在2月份的財報發(fā)布會上，鄭潔表示:“安踏堅持單專注、多品牌的戰(zhàn)略應對競爭。未來我們打算通過收購繼續(xù)實現(xiàn)四五個品牌矩陣，收購的原則是細分市場。實現(xiàn)不同細分市場的覆蓋?！?/p>

近年來，市場的變化是安德瑪和露露檸檬(LULU LEMON)等專業(yè)體育品牌的崛起，這些品牌專注于細分市場，定位于相對高端。2014年，安德瑪超越阿迪達斯成為美國第二大體育銷售品牌。經過分析，丁世忠認為與耐克和阿迪達斯正面對抗的勝算不大，但市場細分確實是一個好機會。丁進一步解釋說，未來收購品牌的標準應區(qū)別于安踏，其次是細分市場和專業(yè)化產品。在財務報告發(fā)布的同一天，安踏與德桑和伊藤忠成立了一家合資企業(yè)，在mainland China獨家經銷德桑商標的產品。這個品牌專注于滑雪產品，定位于高端。

丁世忠對品牌收購有信心的原因之一可能來自于它對意大利品牌菲拉的成功經營。2009年8月，安踏從百麗國際收購FILA運營業(yè)務時，百麗前兩年虧損5000萬元。售后，百麗承認原因是缺乏國際品牌運營經驗。然而安踏卻讓FILA“起死回生”在手中。根據2015年財報數(shù)據，F(xiàn)ILA門店數(shù)量達到591家。雖然具體的營收數(shù)據沒有透露，但安踏總裁鄭潔表示:“斐樂品牌和電子商務業(yè)務的增長速度非常快。”馬剛透露，在收購FILA的時候，大家都擔心運營不好，但經過充分磨合和分析，在賦予FILA完全獨立運營的權利后，業(yè)務做得還不錯。

為了打造多品牌矩陣，丁世忠已經開始調整內部組織結構。他向中國企業(yè)家透露，未來將建立三個業(yè)務群，包括工廠業(yè)務群、品牌業(yè)務群和終端零售業(yè)務群。同時搭建采購平臺和物流平臺兩個平臺。采購平臺將進一步降低成本，而物流平臺將為經銷商提供便利，并增加集團對整個供應鏈的控制。“物流平臺已經搭建好了。雖然不方便透露具體數(shù)據，但但丁表示，這是一筆“巨款”，預計將于2017年下半年完成。在丁看來，由于國內產業(yè)鏈不全，“世界上一些優(yōu)秀的企業(yè)已經這樣做了。其實我們只是在補課。"

但在中國，比消費升級更讓人興奮的是國家的長遠規(guī)劃，到2025年體育產業(yè)產值達到5萬億。正當許多運動品牌開始提供與水有關的運動服務時，丁世忠重溫了“工匠精神”，并說每雙鞋和每件衣服都應該做好。這樣的想法可能會讓外界覺得“過于保守”。

對此，鄭潔的回應是，每個企業(yè)都在選擇自己擅長的，不能否定其他的選擇。布魯姆體育的創(chuàng)始人馮濤認為，只有真正在體育界的人才知道自己想要什么。他認為，從體育用品市場來看，未來會有巨大的需求，專注于這個市場沒有錯。

但是，變數(shù)也不是沒有。其中之一是多品牌運營，鄭潔承認這是一個挑戰(zhàn)。“我們已經考慮到了管理的復雜性，但是如果你想成為中國體育用品行業(yè)的領導者，沒有這個多品牌實際上是不可能的。懂我意思吧?必須做到。”