1999年8月發(fā)布的《關(guān)于加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)展高科技，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的決定》指出，技術(shù)創(chuàng)新是指企業(yè)應(yīng)用創(chuàng)新知識、新技術(shù)、新工藝，采用新的生產(chǎn)方式和管理模式，提高產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)生產(chǎn)新產(chǎn)品，提供新的服務(wù)，占領(lǐng)市場，實現(xiàn)市場價值。這里的技術(shù)創(chuàng)新不是單純的技術(shù)活動，而是以建立市場競爭優(yōu)勢，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為有競爭力的商品或服務(wù)，實現(xiàn)市場份額和經(jīng)濟(jì)增長為目的，將科學(xué)研究、技術(shù)開發(fā)等科技活動投入生產(chǎn)系統(tǒng)的創(chuàng)新活動。它包括兩個方面：發(fā)展高新技術(shù)和實現(xiàn)科技成果的商業(yè)化和轉(zhuǎn)化。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展需要不斷的創(chuàng)新，而創(chuàng)新就是將一種前所未有的生產(chǎn)要素和條件的“新組合”引入生產(chǎn)體系。創(chuàng)新包括以下五種情況：采用一種全新的產(chǎn)品；(2)采用新的生產(chǎn)方法；開拓新市場；(4)搶奪或控制原材料或半成品的新貨源；實現(xiàn)任何一種產(chǎn)業(yè)的新組織。英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾曾明確指出，企業(yè)家的職能是“創(chuàng)造需求者的剩余和生產(chǎn)者的剩余”。企業(yè)家的任務(wù)是“大膽拋棄環(huán)境中的無效要素，果斷選擇成功的有效要素”。企業(yè)家應(yīng)具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神、創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力，對市場變化的敏感意識和對經(jīng)濟(jì)生活的高度敏感性；它具有貪得無厭的經(jīng)濟(jì)沖動的特點。企業(yè)家要在復(fù)雜的市場經(jīng)濟(jì)失衡中，尋找企業(yè)發(fā)展和盈利的動力，發(fā)展壯大自己的企業(yè)，借助創(chuàng)新的企業(yè)家精神推動社會經(jīng)濟(jì)進(jìn)步。企業(yè)家精神就是創(chuàng)新精神。一旦企業(yè)家停止創(chuàng)新，模仿和創(chuàng)造性破壞的社會經(jīng)濟(jì)內(nèi)在機(jī)制將迅速剝奪他的利潤，并進(jìn)一步剝奪他作為企業(yè)家的資格。

企業(yè)的管理是一個艱苦細(xì)致的過程，需要不斷的學(xué)習(xí)和實踐。企業(yè)家需要擺脫世俗文化的困擾，克服浮躁心理，樹立正確的經(jīng)營理念和務(wù)實的經(jīng)營作風(fēng)。在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)界，沒有人知道比爾？然而，蓋茨的名字讓許多人津津樂道于他的財富而不是他著名的夢想：讓每張桌子上都有一臺電腦運行他制作的軟件。往往是一個簡單而崇高的夢想，幫助造就了很多引領(lǐng)市場潮流的企業(yè)家，開創(chuàng)了一代風(fēng)氣。比如世界投資銀行巨頭美林公司的創(chuàng)始人之一梅里爾，就希望“讓華爾街成為一條大眾化的街道”。戴爾電腦公司的年輕老板渴望“消除所有中間環(huán)節(jié)”，而蘋果電腦公司的首席執(zhí)行官史蒂夫喬布斯則夢想“把計算能力帶給每個人”。1945年，當(dāng)伊布卡(Masaru Ibuka)創(chuàng)建索尼時，他在東京租了一間辦公室，有7名員工，口袋里只有1600美元。當(dāng)初，伊布卡(Masaru Ibuka)的確投入了相當(dāng)大的精力去判斷和解決做什么業(yè)務(wù)、先推出哪些產(chǎn)品或先招攬哪些客戶等問題，但除此之外，他還做了另一件對公司幾十年來影響深遠(yuǎn)的不平凡的事情，3360他為公司制定了一套管理理論和指導(dǎo)思想，并向全世界鄭重宣布了他的公司的宗旨：“將選定的技術(shù)應(yīng)用到廣大人民的日常生活中”。至于公司的經(jīng)營方針，他明確指出：“無論付出多少，都要以攻克技術(shù)難題為樂，全力以赴生產(chǎn)出對社會大有用處的尖端技術(shù)產(chǎn)品。我們永遠(yuǎn)不會貪圖利潤的快速增長，而是堅持做有重要價值和意義的技術(shù)開發(fā)。”默克的核心經(jīng)營理念是：“我們必須牢記，我們的使命是戰(zhàn)勝疾病，造福全人類?！?他們都將賺錢本能與產(chǎn)業(yè)夢想完美結(jié)合，從而擁有真正的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略眼光。

國內(nèi)外許多擁有馳名商標(biāo)的企業(yè)都在技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、組織創(chuàng)新或制度創(chuàng)新上投入了巨大的財力、物力和人力，用最先進(jìn)的技術(shù)提升了自己商標(biāo)的價值。

1.微軟的產(chǎn)品創(chuàng)新：快速淘汰舊產(chǎn)品的機(jī)制。

雖然很多高科技公司的產(chǎn)品具有非常高的科技附加值，帶來可觀的利潤回報，但這些產(chǎn)品普遍具有市場生命周期縮短、產(chǎn)品特性和功能突出的特點。如果一個公司不能成為市場上技術(shù)的引領(lǐng)者，進(jìn)入市場的時間緩慢，產(chǎn)品與競爭對手的差異不明顯或者不能滿足特定客戶群體的需求，公司的市場表現(xiàn)和利潤將面臨巨大挑戰(zhàn)。對于很多由風(fēng)險投資或投資人出資的企業(yè)來說，當(dāng)產(chǎn)品的市場空間縮小時，大部分都難逃倒閉或被兼并的命運。微軟設(shè)立了快速淘汰老產(chǎn)品的機(jī)制，讓老產(chǎn)品自行淘汰，可以實施“安樂死”，掌握主動權(quán)。微軟在研發(fā)上投入了大量資金。1999年，R & amp2000年研發(fā)投入為29.7億美元；d投資為37.75億美元。與1999年相比，2000財政年度投入研發(fā)的資金增加了27%。這些投入保證了微軟產(chǎn)品的升級，也直接影響了客戶對微軟主流產(chǎn)品的認(rèn)可度和對新產(chǎn)品的接受度。

微軟推出DOSLO1981年與IBMPC合作；1983年，推出了MS-DOS 2.0。1984年推出MS-DOS 3.0；1985年推出MS-DOS 3.1；1988年推出MS-DOS 4.0；MS-DOS 5.0于1991年推出；1993年推出MS-DOS6.0，使操作系統(tǒng)快速升級，從字符界面升級到圖形用戶界面(GUI)，操作更簡單，功能更強(qiáng)大。幾乎與上述DOS系統(tǒng)同步，Windows操作系統(tǒng)也相應(yīng)引入，并逐步升級更新。1995年后，與MS-DOS完全融合，隨后微軟果斷停止了DOS系統(tǒng)的研發(fā)。繼Windows95之后，又推了Windows 98。2000年2月17日，推出最新操作系統(tǒng)Windows98，2000。

微軟自1995年以來在產(chǎn)品開發(fā)方面的創(chuàng)新率一直保持在50%以上，產(chǎn)品更新率在1999年和2000年分別達(dá)到71%和73%。在保持和發(fā)展個人windows軟件市場份額的同時，微軟是企業(yè)中的關(guān)鍵。

性應(yīng)用軟件的產(chǎn)品開發(fā)和市場上投入大量資金和精力。

微軟1995年推出的視窗95版和視窗NT版，是真正強(qiáng)大而完整的32位元圖形化操作系統(tǒng)，它充分支持英特爾奔騰（Pentium）微處理器以及多媒體和網(wǎng)絡(luò)廠商的硬件功能，使用戶得以享受高速運算、多媒體、集成網(wǎng)絡(luò)、資源管理器、免費互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)瀏覽器和更加友善的操作界面。當(dāng)全球電腦用戶不斷升級換代時，微軟一躍而成為納斯達(dá)克股票交易市場的艦旗公司。

這些舉措直接擾亂了已經(jīng)擁有可觀的市場份額和地位的企業(yè)應(yīng)用軟件的競爭者。太陽微系統(tǒng)公司、甲骨文公司、Novel公司甚至IBM公司都把微軟公司視為最大的競爭對手。

面對微軟的成功，電腦巨人IBM調(diào)集科技精英，投入巨額資金，研制開發(fā)OS/2操作系統(tǒng)，試圖與微軟一爭高下。事實證明，IBM低估了操作系統(tǒng)研制周期長、技術(shù)高度復(fù)雜的困難，低估了微軟占據(jù)市場標(biāo)準(zhǔn)地位后形成的巨大優(yōu)勢，雖然經(jīng)過多年的巨大投入，最終因與視窗95競爭的最新版本未能搶先完成研制以及技術(shù)質(zhì)量和市場營銷等方面的原因，OS/2的市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于預(yù)期目標(biāo)，IBM創(chuàng)下了企業(yè)一年內(nèi)虧損金額的最高記錄。微軟在殘酷的競爭中，形成了在個人電腦操作系統(tǒng)領(lǐng)域中自然壟斷的局面。微軟的自主創(chuàng)新、自我淘汰機(jī)制，占盡先機(jī)，獲得滾滾而來的利潤，大大提升了微軟的品牌價值。

2.索尼產(chǎn)品創(chuàng)新特色：差異化魅力

索尼公司把產(chǎn)品的開發(fā)定位在音響視聽領(lǐng)域，提起它的產(chǎn)品數(shù)不勝數(shù)，走進(jìn)索尼產(chǎn)品的展廳或?qū)Ｙu店，隨時都有不曾謀面的“新面孔”讓你驚喜。從其產(chǎn)品的寬度看，主要有收音機(jī)、錄音機(jī)、錄像機(jī)、電視機(jī)、VCD、CD等;從其深度看，各種品種、規(guī)格、功能、款式讓人眼花繚亂、目不暇接；它的附產(chǎn)品主要有電池、充電器、磁帶、錄像帶、耳機(jī)等。索尼產(chǎn)品以“新、優(yōu)、名、特、短、小、輕、薄”的差異化魅力著稱。

(1)新產(chǎn)品。索尼公司是全世界推出新產(chǎn)品和改進(jìn)型號最高效的公司之一，大約平均每天推出4種新產(chǎn)品，每年推出1000多種，其中800多種是原有產(chǎn)品的改進(jìn)型，其余完全是創(chuàng)新的。它在科技開發(fā)上的經(jīng)費投入占營業(yè)額的6%以上。

從公司初創(chuàng)開始，井深大等創(chuàng)始人就不斷強(qiáng)調(diào)公司產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新。無論是公司晶體管收音機(jī)，還是CD機(jī)等都?體現(xiàn)著公司的創(chuàng)新與進(jìn)取。特別是在信息科技發(fā)展迅猛的今天，公司提出了“數(shù)字、夢想、融合”的發(fā)展口號，確定了公司在AV與IT兩大新領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)備目標(biāo)。

對待產(chǎn)品創(chuàng)新，在“大曾根部隊”的18條產(chǎn)品開發(fā)原則中，也體現(xiàn)著索尼人的思想，比如：

趕快做出新產(chǎn)品勝過舊產(chǎn)品且更便宜；

降低成本比不過新產(chǎn)品策劃的智慧；

解決了商品的缺陷就會產(chǎn)生新的市場，把商品的長處加以改良，市場份額就會增加；

市場也許是成熟的，但商品永遠(yuǎn)沒有成熟的；

因為落后一步而失敗，很難東山再起……

索尼人正是這樣孜孜不倦地追求著產(chǎn)品的創(chuàng)新和改進(jìn)，不斷以全新的或改良產(chǎn)品滿足著消費者。索尼公司這種從市場空白點切入，先發(fā)制人，領(lǐng)先一步發(fā)展新技術(shù)，研制新產(chǎn)品，以最快速度推向國內(nèi)外市場的產(chǎn)品領(lǐng)先者開發(fā)策略，得到了市場認(rèn)同，取得了巨大的成功。索尼品牌也因此樹立了不斷創(chuàng)新者和技術(shù)領(lǐng)先者的形象。

(2)高質(zhì)量。索尼人認(rèn)為：只有過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，才不會有售后服務(wù)的麻煩，高質(zhì)量意味著較低的維修成本和較高的顧客信任度。因為產(chǎn)品質(zhì)量高,索尼的卡式錄音機(jī)被美國宇航局選中，乘坐“阿波羅”11號太空船登上月球,用來播放音樂返回地球。這件事使索尼人非常自豪。后來，盛田昭夫曾開玩笑地說：“我們的卡式錄音機(jī)，只負(fù)責(zé)地球上不出問題就可以了」

索尼公司不斷追求盡善盡美，努力滿足不同市場的不同需求，實施差異化戰(zhàn)略。比如，在將音響打入歐洲市場時，公司發(fā)現(xiàn)索尼音響在歐洲的銷售遭遇阻力，原因是產(chǎn)品的外型和聲音設(shè)計不適合歐洲人的風(fēng)格。將信息及時反饋公司后，總部馬上派人將銷往歐洲的音響產(chǎn)品進(jìn)行改造，特別對發(fā)音系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，以適合歐洲人的習(xí)慣特點。

在與市場跟隨者的競爭中，索尼公司積極實施以拓寬產(chǎn)品深度為主的多樣化戰(zhàn)略。當(dāng)模仿產(chǎn)品出現(xiàn)時，索尼又不斷地將原有產(chǎn)品功能、款式加以改進(jìn)、提高，以多樣化滿足消費者現(xiàn)實的和潛在的需求，不斷開發(fā)超價值享受的產(chǎn)品，創(chuàng)造市場，引導(dǎo)消費者新觀念。

(3)小型化。隨身聽(Walkman)使人實現(xiàn)了邊走邊聽的夢想；Batamax(攝像機(jī))使人進(jìn)人邊走邊攝的時代；巴掌大的彩色電視機(jī)，驅(qū)走了人們閑暇時的煩惱；裝在襯衫口袋里的收音機(jī)，讓人隨時隨地便知天下事……

20世紀(jì)50年代，公司開發(fā)的錄音機(jī)，由于體積大、重量沉、價格高，很難走進(jìn)消費者家里。因此使錄音機(jī)不斷小型化，成為產(chǎn)品普及的關(guān)鍵因素。在此過程中，公司嘗到了甜頭，小型化也從此成為公司的產(chǎn)品策略之一。隨身聽的開發(fā)和普及，則應(yīng)歸功于公司的創(chuàng)始人之一井深大。井深大先生經(jīng)常抱怨立.體聲音響體積大，不便攜帶。為了在長途旅行中能欣賞到優(yōu)美的音樂，井深大先生命令開發(fā)部門制作一臺微型放音機(jī)，于是世界第一臺隨身聽誕生了。

使產(chǎn)品小型化，是索尼公司產(chǎn)品策略的重要組成部分。產(chǎn)品小型化是索尼公司追求技術(shù)不斷升級的體現(xiàn)，也是滿足不斷提升的消費者需求的有效手段。追求小型化并不否定公司正常產(chǎn)品的開發(fā)，如大屏幕彩電等。

不斷追求產(chǎn)品的創(chuàng)新，完美的質(zhì)量，豐富多樣的品種以及小巧玲瓏的感覺等構(gòu)成了索尼品牌的主要產(chǎn)品特征。而“比別人領(lǐng)先一步，發(fā)揮最高技術(shù)優(yōu)勢，開發(fā)高品質(zhì)的產(chǎn)品，引導(dǎo)消費新潮”正是索尼的創(chuàng)新先鋒精神。

3.麥當(dāng)勞用創(chuàng)新產(chǎn)品鞏固品牌基礎(chǔ)

提起麥當(dāng)勞，大家極易想到“標(biāo)準(zhǔn)化”這個詞，也容易將麥當(dāng)勞想像為穩(wěn)定不變的企業(yè)。實際上，麥當(dāng)勞品牌的成功不僅來自于標(biāo)準(zhǔn)化，而且更來自于產(chǎn)品創(chuàng)新。

(1)恪守產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。麥當(dāng)勞是一個標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)，在全世界的每一個店鋪的產(chǎn)品和服務(wù)都是一致的，你在巴黎麥當(dāng)勞店里吃的漢堡與在北京麥當(dāng)勞店里吃的漢堡口味是一樣的，這就是麥當(dāng)勞的魅力之一。麥當(dāng)勞有一本厚達(dá)385頁的《麥當(dāng)勞手冊》保證運營的標(biāo)準(zhǔn)化。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化是麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)化體系的重要內(nèi)容。例如麥當(dāng)勞規(guī)定，漢堡肉餅的肉質(zhì)脂肪含量應(yīng)該在17%-20.5%之間，并且必須由83%的牛肩肉與17%上好的五花肉混制而成；可口可樂的溫度保持在4七，因為此時口感最好；面包厚度必須是17厘米，里面的氣泡保持5厘米，因為這個標(biāo)準(zhǔn)下面包品味最佳；漢堡包出爐后的保質(zhì)期是10分鐘，法式炸薯條是7分鐘，咖啡沖好后是30分鐘，超時仍未售出，則要倒進(jìn)垃圾箱。

(2)不斷開發(fā)新產(chǎn)品。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化并不意味著固定不變，實際上麥當(dāng)勞在不斷地創(chuàng)新產(chǎn)品。在一般的情況下，麥當(dāng)勞總有20種新產(chǎn)品處于不同的試制階段，以保證有源源不斷的新產(chǎn)品問世。有趣的是，當(dāng)今麥當(dāng)勞諸多的當(dāng)家產(chǎn)品，均來自于加盟商的創(chuàng)意與建議，而非總部的強(qiáng)制。例如，辛辛那提市的加盟者盧?格羅恩發(fā)明了魚片三明治，匹斯堡的加盟者杰姆?德利加蒂發(fā)明了巨無霸，加利福尼亞州的加盟者赫伯特?彼得遜發(fā)明了快速早餐(即在英式松餅中加進(jìn)一些加拿大火腿、奶酪和雞蛋)?？梢姡挂粋€品牌長盛不衰,必須不斷用新的產(chǎn)品代替舊的產(chǎn)品。

“麥當(dāng)勞”是揚名世界的快餐業(yè)服務(wù)品牌。與豐田、松下、通用電器、可口可樂這些揚名世界的百年企業(yè)相比，它還是后生之輩。然而，憑著“麥當(dāng)勞”這個品牌，在不到半個世紀(jì)的時間里，其以難以置信的發(fā)展速度和驕人的經(jīng)營業(yè)績令世人刮目相看。到目前為止，麥當(dāng)勞已在全世界12個國家和地區(qū)開設(shè)2.7萬家分店，成為譽滿全球的快餐業(yè)巨無霸，僅在中國50個大中小城市即開設(shè)專賣店300余家，雇員兩萬多人。單“麥當(dāng)勞”這個服務(wù)商標(biāo),其品牌價值就達(dá)30億美元。